?>

"Ближайшая стратегическая задача - достичь равновесия между офлайн и онлайн обслуживанием", интервью председателя правления СКБ-банка Дениса Репникова

СМИ о нас
26 Окт 2020
Источник
"Ближайшая стратегическая задача - достичь равновесия между офлайн и онлайн обслуживанием"Фото предоставлено пресс-службой банка

                 СКБ-банк - один из немногих региональных банков, имеющий 30-летнюю историю развития. Он сумел не просто выстоять в кризисные годы, но и стать крупной федеральной сетью в России. 2020 год принес финорганизации немало сюрпризов и перемен, которые руководство банка сумело использовать для развития новых направлений. Как менялось финансовое учреждение в эти годы, каким стало сейчас и что планируется реализовать в ближайшем будущем, в интервью агентству "Интерфакс-Урал" рассказал председатель правления СКБ-банка Денис Репников.

                 - СКБ-Банку 2 ноября исполняется 30 лет. Большинство банков, тем более региональных, получавших лицензию три десятка лет назад, этот путь не прошли. Денис Петрович, расскажите, почему это удалось СКБ-Банку?

                 - 30 лет - это действительно большой период для нашей молодой банковской системы. За эти годы произошло очень много событий и периодов развития, банковской системе пришлось перенести несколько кризисов разной степени тяжести и с разными последствиями. Мы в этой стихии - 30 лет, и за эти годы банк очень сильно поменялся. Начиналась история с Агропромбанка. В 1990 году его региональные управления были преобразованы в независимые банки. Менее чем за два года большинство из этих банков были присоединены к Росагропромбанку или ликвидированы, а СКБ-банк остался в числе банков, продолживших самостоятельное существование. Корнями мы выросли из Свердловской области, и это, по-прежнему, наш домашний регион.

                 В последующем была экспансия на территорию всей Российской Федерации. Мы открывали достаточно много операционных офисов и филиалов во всех городах, стратегически значимых для нашего бизнеса. На протяжении последних 10 лет, благодаря новым технологиям и изменениям клиентских предпочтений, мы начали развивать дистанционные сервисы банковского обслуживания, а пару лет назад запустили Делобанк - федеральный онлайн-сервис для предпринимателей.

                 Конечно, тренд на развитие дистанционных сервисов наблюдается во всем банковском секторе, а в последнее время это стало особенно важно. У всех банков появилось понимание, что это не просто дань моде, а это - будущее, и все принялись участвовать в этой "гонке вооружений". Мы стали переосмысливать бизнес-модели, пытаться заглянуть на 3-4 года вперед и оценить, как будет выглядеть банковский ландшафт, в каком виде клиенты предпочтут получать наши услуги. Заглядывая в будущее, у нас появилось понимание, что время трансформироваться не просто настало, это надо делать очень быстро.

                 - Какие преимущества помогают банкам быть победителями в этой "гонке вооружений"?

                 Очевидно, что разные игроки на рынке обладают разными ресурсами в этой части. У кого-то есть достаточно большие возможности инвестировать, а трансформационные проекты, к слову, очень ресурсоемкие, у кого-то инвестиций меньше. СКБ-банку повезло, значимость таких проектов была очевидна не только нам, но и акционерам, а это очень сильная и большая финансовая группа - Группа "Синара" и Трубная металлургическая компания (ТМК). Поэтому наши стремления быть в этом тренде нашли поддержку, и на протяжении последних трех лет мы очень активно занимались цифровой трансформацией. По сути, это серьезные изменения бизнес-модели.

                 В этом году было сконцентрировано много событий, которые еще больше приблизили нас к целевой модели бизнеса и новому самоосознанию. Можно сказать, что сейчас мы находимся на этапе перерождения. Мы создаем плацдарм, множество инфоповодов для того, чтобы новое позиционирование банка воспринималось аудиторией не просто на словах, а с пониманием, что это действительно так и есть. На текущий момент у нас это две основных бизнес-линии. Так, например, Делобанк сфокусирован на потребности предпринимателей, на обслуживании и решении их задач. Второе большое направление - это привлечение и обслуживание физических лиц. Здесь мы продолжаем успешно конкурировать с уже признанными лидерами рынка федерального масштаба. Это действительно "гонка вооружений", и она - очень серьезная, и раз уж мы здесь, бежать приходится очень быстро и собранно.

                 - Сейчас некоторые банки полностью уходят в онлайн режим работы, кто-то, по-прежнему, отдает предпочтение офисам. Что для вас сейчас является приоритетным?

                 - В этом вопросе, вероятно, нужно разделить Делобанк и наше розничное направление, потому что модели находятся в разной степени зрелости. Делобанк мы создавали с нуля, выстраивали ДНК бренда, IT-платформу под нашего клиента - под предпринимателя, под его взгляды, ценности, потребности. Сейчас все внутри подчинено тому, чтобы ему было комфортно с банком, а все технологии и процессы строились как онлайновые, в один клик, без посещения офисов, вплоть до открытия счета. Общий уровень зрелости этого проекта - "как космический корабль": достаточно сильный и насыщенный, с различными новейшими технологиями, чат-ботами, которые умеют не только разговаривать с клиентами, но и совершать операции с его слов. И все это работает очень быстро и в то же время безопасно и комфортно для клиента. Мы изначально всю архитектуру планировали как очень технологичный и современный бизнес для предпринимателей, и сегодня он выглядит именно таким.

                 Если говорить про розничное направление, то тут немного другая история, так как нам приходилось ее перестраивать. А перестраивать всегда сложнее, чем строить. Основная цель была достичь того же уровня развития и соответствия лучшим практикам на рынке, как и в Делобанке. И нам многое уже удалось. Больших успехов мы добились в потребительском кредитовании. Теперь для принятия решения о выдаче кредита нам необходимо не больше 2-х минут. К моменту завершения заполнения заявки клиент получает окончательное решение банка по сумме кредита. В большинстве случаев мы даже предлагаем выбор по срокам, суммам и видам продуктов. И все это работает, действительно, в режиме реального времени.  Мы также дали нашим клиентам возможность подать заявку там, где им это удобно - на сайте банка, в офисе, по телефону контакт-центра, в мобильном приложении СКБ-онлайн, в интернет-банке или в приложении СКБ-агент. И что очень важно - реализовали омниканальнось во взаимодействии с клиентами. Теперь, если клиент на сайте на каком-то этапе перестал заводить заявку и позвонил в контакт-центр, то там эту заявку продолжат заполнять с того момента, на котором он остановился. То есть, переход из любого канала взаимодействия с клиентом в любой точке диалога осуществляется бесшовно, незаметно для клиента. Для многих клиентов омниканальность во взаимодействии очень удобна. Если клиент делает какую-то сложную сделку и хочет быть уверенным, что ее проконтролирует операционист, и это даст ему определенный комфорт, он может прийти в офис. Это для многих клиентов тоже дорогого стоит, и, я думаю, очень длительное время этот формат будет востребован и будет сохраняться.

                 - Но при этом вы оптимизировали часть офисов?

                 - Развивая дистанционные формы взаимодействия с клиентом, у нас появилась возможность вывести из операционной зоны значительную долю операций. То есть значительная часть общения клиентов с банком из офисов переместилось в интернет-пространство: на сайт, в мобильные приложения, а также в банкоматы. Соответственно, появилась возможность снизить нагрузку на офисы и отчасти оптимизировать их. Для многих банков офисная сеть достаточно дорогая с точки зрения сопровождения, поддержания, обеспечения. Но для нас это не означало, что от офисной модели нужно полностью отказываться.

                 На протяжении последних двух лет мы создавали мобильные приложения, которые позволяют продавать наши продукты вне офиса. Сейчас, наполняя приложение СКБ-агент всей продуктовой линейкой банка, мы можем большую часть услуг предоставлять удаленно, встречаясь с клиентом вне офиса банка. И это дало возможность изменить формат обслуживания и внутри офисов. То есть, представьте ситуацию, когда представитель банка работает где-то на диванчике в кафе, заполняет вместе с клиентом заявку на кредит.

                 Точно так же в начале следующего года будут выглядеть процессы и внутри офиса. Таким образом, мы приблизились к реализации идеи офиса "легкого формата", в котором почти все операции могут проводиться клиентом в банкоматах. Для этого мы полностью обновляем банкоматную сеть. Сейчас мы приобрели достаточную партию для того, чтобы во всех отделениях, и не только в них, поставить новые современные банкоматы, в которых реализован практически весь банковский функционал. Клиент сможет проводить в них все те же операции, что и в мобильном банке. А если ему нужна консультация, он сможет обратиться к операционисту, и тот уже не за банковской стойкой, а на диванчике с планшетом может и консультировать, и проводить операции, и делать заявки на определенные продукты. И это в целом меняет подход и концепцию филиальной сети.

                 - По банкоматам нового поколения: вы замените банкоматы по всей России?

                 - Нет, у нас нет задачи создавать банкоматную сеть из тысячи новых устройств, сейчас мы приобретаем тот минимум, который необходим для организации офисов легкого формата. При этом у нас - объединенные сети с банками ФК "Открытие" и Альфа-банком. Размер парка устройств составляет более 6000 банкоматов, обслуживаться в них можно по тем же тарифам, что и в устройствах СКБ-банка. Мы компенсируем нашим клиентам комиссию, которую данные банки брали бы с клиента за проведение операций. Соответственно, когда у нас спрашивают, какая у вас банкоматная сеть, мы говорим - вся страна.

                 - В 2015 году СКБ-банк был выбран санатором дочерней структуры Пробизнесбанка - Газэнергобанка. Расскажите, когда планируется юридическое слияние?

                 - В этом году мы объединили всю нашу офисную сеть. Получился некий мультиофис, где обслуживаются клиенты двух банков - СКБ-банка и Газэнергобанка. По поводу юридического слияния - по плану финансового оздоровления это должно произойти до 2028 года. Я думаю, что в тот момент это будет уже техническое действие.

                 Те задачи и обязательства, которые мы брали на себя перед регулятором, реализуются в строгом соответствии с Планом финансового оздоровления. Если говорить в цифрах, то из 16 млрд дефолтной задолженности Пробизнесбанка осталось на данный момент только 4,5 млрд рублей, которые мы должны до 2028 года закрыть из собственной прибыли. И если вопрос сформулировать насколько успешно идет процесс санации, то в цифрах уже пройдено 70% пути. А с точки зрения бизнеса мы решили все основные вопросы буквально за первые 6-8 месяцев с момента начала санации. Все процессы, платформы и технологии были полностью синхронизированы.

                 - Этот год принес для всех много изменений и неожиданностей. Каким он стал для СКБ-банка?

                 - Для нас этот год стал особенным, когда мы из разных направлений, которые вырабатывали, собираем новую бизнес-модель СКБ-банка. Что-то пришлось делать намного быстрее, чем планировалось. При этом нам удалось сохранить рост продаж и повысить лояльность клиентов, которым мы предоставили новые возможности, например, расширили продуктовую линейку ипотечными программами, предложили инвестиционные стратегии.

                 Наш мобильный банк был очень серьезно доработан, и мы продолжаем насыщать это приложение, чтобы оно было максимально комфортным для клиентов. Доля клиентов, которые совершают операции через мобильный банк, только за этот год выросла на 70%. Порядка 40-45% вкладов сейчас открываются и пополняются через мобильное приложение. И мы продолжаем предлагать именно этот формат взаимодействия как один из основных, чтобы улучшить работу банка, снизив при этом и риски от посещения офисов, которые диктует сегодняшняя реальность. Ближайшая стратегическая задача - это достичь равновесия между офлайн и онлайн обслуживанием. Сохранить и делать это нужно максимально комфортно с точки зрения именно клиента.

                 - Насколько для вас была прогнозируемой такая динамика перехода в цифру? На сколько была готова инфраструктура?

                 - Изначально планировалось, что переход клиентов в дистанционные каналы будет планомерным, ежегодным и на протяжении среднесрочного периода. Мы рассчитывали, что тот тренд, который был последние 5 лет, сохранится на ближайшие 3-5 лет, и где-то через это время цифровое проникновение составит 80-90%. Но жизнь внесла свои коррективы. Объективно в этом году мы прошли трехлетний путь эволюции. Скорость перехода в онлайн режим у потребителей была буквально скачкообразной. Насколько мы были готовы? Я думаю, тут все совпало, и жизнь подтвердила, что выбранная нами концепция цифровой трансформации - единственная на текущий момент жизнеспособная. Наша готовность, по моим оценкам, была процентов на 85, при этом в конце марта-апреля нам пришлось серьезно ускориться и начать экстренно дорабатывать недостающие элементы для завершения процессов дистанционной работы с клиентами. Сейчас такое умение - важный элемент в бизнесе.

                 - Что нового удалось реализовать в этом году?

                 - Являясь лидером финтех-движения, мы продолжаем развивать сервисы Системы быстрых платежей (СБП), и в этом году первыми на рынке запустили переводы между своими счетами в разных банках по инициативе получателя, а также переводы от юридических лиц физическим. Также первыми реализовали Куайринг - сервис оплаты по QR-коду, который стремительно набирает популярность в России и уже составляет серьезную конкуренцию классическим оплатам с помощью банковских карт.

                 Еще один знаковый проект этого года - приложение СКБ-Агент, с помощью которого сотрудники банка могут продавать большинство банковских продуктов не в офисе банка, а там, где удобно клиенту. Эта платформа позволяет работать как штатным агентам, так и нанимать внешних. Сейчас мы насыщаем это приложение дополнительными продуктами, которые можно выложить на полку дистанционных продаж. Второе новшество - сеть полнофункциональных банкоматов, о котором я уже упоминал. Этот проект мы обсуждали в начале года и были вынуждены принять решение о резком ускорении в этом направлении после начала пандемии. Планируем к концу года начать внедрять офисы легкого формата, оснащенных банкоматом с полным циклом самообслуживания. Легкий офис - это безбумажные технологии, по сути, обслуживание клиента на диване.

                 Также мы активно развиваем услугу доставки карт. Теперь, если клиент не хочет идти в офис, мы будем доставлять ее либо своими силами, либо с помощью специализированных по доставке компаний.

                 Мы завершили основные работы по кредитному конвейеру. Помимо того, что там полностью заменена риск-модель, за последние два года она прошла сильный апгрейд. Наш банк один из первых в России и единственный на Урале подключился к Цифровому профилю. Теперь на сайте СКБ-банка клиент может авторизоваться через Госуслуги, и ему не придется заниматься заполнением полей. Большая часть информации автоматически загрузится из Цифрового профиля. Это повышает достоверность данных, снижает операционные ошибки и опечатки со стороны клиента, а также уменьшает риски при кредитовании. Стратегически это очень важный проект Банка России, который своевременно был запущен. Он позволяет более точно настраивать риск-модели, видеть клиента и объективную информацию о нем. Это серьезный шаг к общему снижению риска в потребкредитовании. Соответственно, лучше понимая клиента и имея достоверные данные о нем, мы можем снижать уровень риска для банка и предлагать ему более низкие ставки.

                 - Много клиентов, которые дают доступ к таким данным? И повысило ли в целом процент одобренных кредитов использование новых возможностей?

                 - В цифрах это выглядит следующим образом. Сегодня из всего объема заявок, которые заполняются нашими клиентами на сайте, порядка 50% заполняются с подтверждением через цифровой профиль. Оставшиеся 50% клиентов немного консервативно к этому относятся и переживают, что кому-то предоставляют эти данные. Хотя вся информация остается только в контуре банка и самого цифрового профиля, здесь, безусловно, есть несколько уровней защиты.

                 Цифровой профиль появился в мае, но уже сейчас очевидно, что стало выше не только качество, но и корректность принятия решения по этим заемщикам. Так, например, видя достоверный доход клиента, мы предлагаем ему не вести рисковую политику и не брать тот объем средств, который он заявил, а взять сумму поменьше. Достоверность данных позволяет сделать более правильное предложение клиенту, более правильно оценить его риск-профиль.  Поэтому, я считаю, что качество новых выдач потребительских кредитов будет ощутимо лучше, чем было без этих сервисов.

                 В целом с новыми подходами "выдаваемость" выросла на 40-45%. Я не говорю только про цифровой профиль, я говорю про все те инновации, те изменения бизнес-модели, которые предпринимались за последние 2-3 года. Все это в совокупности увеличило пропускные мощности и нашу способность по выдаче кредитов почти в 2 раза.

                 - Как сейчас осуществляются дистанционные продажи ваших продуктов. Корректно ли говорить, что часть продаж вы уводите на аутсорсинг?

                 - Немного не так. Общий принцип - да, мы выводим на продажи специализированных менеджеров или партнеров, как мы их называем. В конце прошлого года в Делобанке мы начали развивать сеть агентов для открытия расчетных счетов предпринимателям. На сегодняшний день в партнерском канале их открывается столько же, сколько и в офисной сети. Если говорить про розницу, то агентский канал там пока не так эффективен. Но в этом году мы его продолжим  активно развивать. Думаю, что в следующем году он станет сопоставим и с офисной сетью, и с дистанционным каналом продаж.

                 Сейчас у нас существует простая форма дистанционной работы сотрудников. Ты можешь быть DSA (менеджер по прямым продажам - ИФ) и находиться в определенной иерархии, у тебя есть наставник - руководитель агентской группы. Такие агенты не требуют размещения в офисах, для них не надо снимать отдельное помещение. Они - наши штатные сотрудники, работают в банковском приложении с планшетом и могут "в полях" совершать сделки с клиентами. Такой функционал позволил нам остаться в тех городах присутствия, где наличие операционного офиса по разным причинам стало неоправданным. Нам пришлось точечно закрыть такие офисы на территории России, но банк сохранил в них присутствие через агентские группы. У нас есть интересные примеры, когда сотрудники офиса, который закрывается, сами предлагают создать группу DSA. Они знают продуктовую линейку, клиентов, специфику этого города, и мы с удовольствием сохраняем тот костяк персонала, который готов работать в таком формате.

                 Подобный формат в будущем мы будем продолжать культивировать и развивать. Это нам позволило не только сохранить присутствие в некоторых городах, но и начать заходить в новые, не открывая там операционного офиса. Это говорит о совершенно другом взгляде на бизнес-модель банка, это возможности тех технологий, которые были собраны. И сейчас, оперируя этими "кубиками", мы можем достаточно гибко реагировать в разных ситуациях.

                 - Что касается биометрии - насколько она эффективна и востребована, на Ваш взгляд?

                 - Я считаю, она недооценена клиентами. Сдав биометрию, человек получает возможность дистанционно открывать счета, не выходя из дома, и мы в числе немногих банков уже реализовали такую опцию в нашем мобильном приложении. Но этот процесс идет достаточно медленно, опять же, по объективным причинам. Люди опасаются, что их персональные данные и фотографии будут храниться в базе, а вдруг она станет где-то доступна? Но по факту в Единой биометрической системе (ЕБС) хранятся лишь цифровые "слепки", отпечатки, по которым исходное фото восстановить невозможно, но можно провести идентификацию клиента. Так что просто не существует той базы, которая могла бы быть украдена.

                 Мое убеждение, что рано или поздно этот процесс войдет в активную фазу. Мы были в пилоте из 12 банков, которые запускали снятие биометрических данных в ЕБС, и сейчас эта услуга предоставляется во всех отделениях. Доля клиентов, которые сделали это, очень маленькая, думаю, цифры измеряются 1-2%, хотя такая услуга открывает уникальнейшие возможности.

                 - Будете стимулировать клиентов к этому или думаете это произойдет с изменением сознания?

                 - Думаю с изменением сознания и изменением потребительского поведения, а также наличием большого количества сервисов, которые могут использоваться при наличии биометрических данных в цифровом профиле. Ну, для этого какая-то критичная масса еще должна набраться. Например, мы сейчас думаем над реализацией проекта, когда в магазинах, в которых мы чаще всего приобретаем товары и услуги, будет внедрена оплата по биометрическим данным. Для меня, например, не как для банковского работника, а как потребителя, это было бы удобно и приятно. Сейчас для большинства людей уже стало привычным расплачиваться картой, прикладывая телефон или даже часы. И мир должен просто как-то дозреть до этого, прийти к новому формату. Это - естественный процесс изменений ментальности, сознания, восприятия. И когда потребители начнут считать эту ценность действительно ценностью, я, думаю, произойдет существенное изменение и в наполняемости биометрических данных.

                 - Если говорить про ваш 30-ти летний путь, что все-таки, на Ваш взгляд, позволило банку пройти его и остаться на плаву? Была ли это позиция акционеров, например, или это была четкая рыночная стратегия, или еще какие-то иные причины?

                 - Факторов, действительно, несколько, и сейчас их сложно расставить по значимости и местам. Безусловно, первый фактор - это сильная группа, в которую входит СКБ-банк, сильные акционеры. У группы "Синара" - очень серьезно диверсифицированный бизнес - так же, как и у компании ТМК. И та корпоративная культура, которая в этом контуре присутствует, она имплементировалась в деятельность самого банка и позволяла принимать взвешенные правильные решения: где-то быстрые, где-то наоборот, не требующие спешки и очень выверенные.

                 Второй фактор - это команда, на протяжении многих лет, в разные этапы, в разных конфигурациях, но это всегда люди, которые были и у руля, и в команде менеджеров, и на линейном уровне. В настоящий момент я очень горжусь той корпоративной культурой, тем климатом, той командой, которая у нас есть. Считаю, что мы часто недооцениваем этот фактор, но он - один из наиглавнейших. Мы всегда говорим: Культура побеждает стратегию.

                 Третий фактор - правильность выбора стратегии, что впрямую определяется пунктами 1 и 2.

                 - Подводя итоги, можно ли уже говорить о том, каким для банка стал этот 2020 год - сложным или наоборот, временем, когда нарастили "мускулы" благодаря правильным решениям и тем "разворотам", о которых Вы сказали?

                 - Я думаю, этот год точно запомнится, и ему будет посвящена отдельная страница в новейшей истории нашего банка. Это был год предельной фокусировки на завершении тех стратегически важных для нас процессов, которые мы затевали три-четыре года назад. Он был очень плодотворный. Примечательно, что небольшую роль, но положительную, сыграло то, что сотрудники работали дистанционно, как это ни странно. По определенным службам, в частности IT, дизайн-офис, который проектирует продукты, по службе дистанционного бизнеса, я вижу, что продуктивность и производительность даже увеличилась. Возможно, благодаря экономии времени на дорогу, возможно в силу более комфортного нахождения дома на рабочем месте. Все это в совокупности в определенной степени позволило нам за эти 8-9 месяцев сделать очень много того, что мы возможно в обычное "мирное" время делали бы чуть дольше. Этот год от нас потребовал предельных скоростей, и он запомнится как очень продуктивный и содержательный.

                 Беседовала Татьяна Матушкина


Все новости
Подписаться на рассылку